兖煤澳大利亚公司融合发展启示录

　本文摘要：在受欢迎的：1210年期间，燕前澳大利亚公司共投资40.1亿美元，实施7次资本运营，获得煤炭。资源量53亿吨，从回头看，在中西文化的冲突融合中推进技术革新和产业升级。作为我国第一个回归，山东兖矿集团转入澳大利亚研发建设10年后，艰苦、缓慢、一波三折。尤其是2013年，面对国际煤炭价格的悬崖体操，雅丹澳大利亚公司的运营遇到了前所未有的困难。 如何成为外国人的老板，沦为夜光集团新领导层面前的课题。

在受欢迎的：1210年期间，燕前澳大利亚公司共投资40.1亿美元，实施7次资本运营，获得煤炭。资源量53亿吨，从回头看，在中西文化的冲突融合中推进技术革新和产业升级。作为我国第一个回归，山东兖矿集团转入澳大利亚研发建设10年后，艰苦、缓慢、一波三折。尤其是2013年，面对国际煤炭价格的悬崖体操，雅丹澳大利亚公司的运营遇到了前所未有的困难。

如何成为外国人的老板，沦为夜光集团新领导层面前的课题。2014年，新团队通过改革整顿，坚决市场化运营，煤球澳大利亚公司大幅减少赤字，整体经营呈现企业稳定态势。

跨越中西文化差距的跨国收购界有77条法则。70%的收购没有构建希望的价值，其中70%在收购后的文化整合中。不能利用国内现有的经验和经营模式，不能根据当地现实学习一对一思维。

兖矿集团总经理、党委副书记李锡勇说。面对澳大利亚政府对中国国有企业资源研发的部分允许条款，澳大利亚公司的中国团队系统地研究了澳大利亚法律和文化，与工会及社区积极交流，建立了科学的控制体系。

10年的希望，澳大利亚籍职员逐渐对兖矿集团产生了归属感。

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